Вартісно-орієнтоване управління клієнтським капіталом підприємства

Abstract

Дисертація присвячена питанням розвитку системи вартісноорієнтованого управління клієнтським капіталом підприємства за допомогою збалансованої системи показників. Встановлено, що основний внесок у процеси появи та становлення концепції вартісно-орієнтованого управління здійснила практика всесвітньо відомих консалтингових компаній та, що зарубіжне походження даної концепції відобразилося на неоднозначному трактуванні її базисів на пострадянському просторі (відповідні підходи до розуміння структуровані автором залежно від орієнтира (створення вартості чи цінності) та від групи зацікавлених осіб (акціонери чи стейкхолдери)). Обґрунтовано необхідність розмежування вартісно-орієнтованого та ціннісно-орієнтованого управління як видів управління з різним сутнісним наповненням, що зумовлюється різною економічною природою понять «цінність» та «вартість». Досліджені, розвинуті та вдосконалені теоретичні основи становлення поняття «клієнтський капітал підприємства» за допомогою розмежування англомовних варіантів назв капіталу, створеного завдяки відносинам і зв’язкам з клієнтами підприємства (relational capital, customer capital, customer equity), авторського підходу до визначення таких понять як «клієнтський капітал», «клієнтський ресурс», структурного бачення системи клієнтського капіталу, що складається з ресурсів, заходів та ефектів, та авторського підходу до системи управління клієнтським капіталом підприємства. Обґрунтовано невідповідність даних системи бухгалтерського обліку як основного інформаційного джерела на підприємстві та потреб вартісно- орієнтованого управління клієнтським капіталом. Доведено, що використання інтегрованих звітів частково вирішує питання відсутності інформації про клієнтський капітал у фінансовій звітності, завдяки їхній спрямованості на посилення підзвітності та відповідальності відносно інтелектуального та соціально-репутаційного капіталів. На основі аналізу інтегрованих звітів українських підприємств встановлено найпоширеніші питання, що характеризують відносини підприємства з клієнтами (дотримання принципу клієнтоорієнтованості; рейтингові позиції підприємства; наявність зворотного зв’язку з клієнтами; проведення заходів, спрямованих на участь або увагу клієнтів). З метою вирішення питання недостатнього рівня інформаційного забезпечення запропоновано в інтегрованій звітності чи у звіті про управління виокремлювати розділ, присвячений клієнтському капіталу, та поділений на два блоки (фінансовий і нефінансовий), та переймати досвід зарубіжних країн щодо створення незалежної системи оцінки, яка забезпечує складання індексів задоволеності клієнтів на базі проведення об’єктивних та незалежних зовнішніх статистичних спостережень щодо рівня задоволеності клієнтів. Розвинуто методичні підходи використання ключових показників ефективності для потреб управління на підприємстві шляхом формування чіткого механізму вимог до подібних показників та до системи ключових показників ефективності в цілому. Удосконалено аналітичний базис для управління клієнтським капіталом підприємства шляхом розробки класифікації показників, що характеризують клієнтський капітал, та ключових показників ефективності клієнтського капіталу, використання панелі ключових показників ефективності клієнтського капіталу (як набору показників клієнтського капіталу, які відповідають вимогам визнання ключових показників ефективності, та допомагають управлінцям відстежувати просування до стратегічних цілей підприємства) та обґрунтування актуальності використання в вітчизняних економічних умовах тих ключових показників ефективності, що відповідають запитам вітчизняного менеджменту та наявної інформаційної бази. На прикладі діяльності 100 компаній-лідерів американського фондового ринку досліджено питання складу нематеріальних активів, що характеризують клієнтський капітал, проведено їх групування, виявлені тенденції щодо абсолютної та відносної динаміки їх зміни (на основі середньогалузевих значень) та рівня розкриття такої інформації в рамках груп компаній з однаковими галузевими особливостями. Для подальших досліджень питання ефективного управління клієнтським капіталом запропоновано використовувати такі показники як частка нематеріальних активів, що характеризують клієнтський капітал, в загальному обсязі нематеріальних активів, та аналогічно в загальному обсязі активів компанії. Встановлено, що тільки 66 компаній із 100 розкривають інформацію про нематеріальні активи, що характеризують клієнтський капітал, та, що середньогалузева частка таких активів не перевищує 10 % від загального розміру активів компаній. Розроблено алгоритм побудови моделі для визначення впливу клієнтського капіталу на ринкову вартість компанії та апробовано три варіанти регресійних моделей визначення впливу клієнтського капіталу на ринкову вартість компанії, які відрізняються між собою кількістю факторів (перша модель – 1 фактор (нематеріальні активи, що характеризують клієнтський капітал); друга модель – 4 фактори (нематеріальні активи, що характеризують клієнтський капітал; інші нематеріальні активи; гудвіл; витрати на НДДКР); третя модель – 7 факторів (нематеріальні активи, що характеризують клієнтський капітал; інші нематеріальні активи; гудвіл; витрати на НДДКР; загальний розмір активів; інтенсивність НДДКР; коефіцієнт фінансового левериджу). Модель 1 була відхилена для подальшого використання з причини низького значення коефіцієнту детермінації, що зумовлює недоцільність використання рівняння регресії Моделі 1 для прогнозування ринкової вартості компанії. До подальшого використання рекомендовано Модель 2, регресійне рівняння якої пояснює зміни ринкової вартості компанії на 40 %, та Модель 3, регресійне рівняння якої пояснює зміни ринкової вартості компанії на 52 %. Проведення відповідних тестів за Моделлю 2 та Моделлю 3 продемонстрували адекватність вибірковим даним та відсутність мультиколінеарності за їх незалежними змінними. Встановлено особливості історичного розвитку збалансованої системи показників від набору показників для потреб управління до складної управлінської системи. Виявлено чотири покоління збалансованої системи показників, в рамках останнього з яких під збалансованою системою показників слід розуміти відкриту складну систему стратегічного управління ефективністю, спрямовану на створення доданої вартості для підприємства та сфокусовану на необхідності постійного навчання з метою оперативного пристосування до швидкозмінних умов господарювання з відповідальним усвідомленням здійсненого впливу на навколишнє середовище та суспільство в цілому. Виділено та обґрунтовано елементи збалансованої системи показників (ціль, об’єкт, суб’єкти, функції, принципи, завдання). Впровадження вищенаведених пропозицій дозволяє використовувати збалансовану систему показників для потреб вартісно-орієнтованого управління клієнтським капіталом, адже концептуальні базиси четвертого покоління передбачають створення доданої вартості для підприємства, а її перспективи взаємопов’язані зі складовими інтелектуального капіталу. Обґрунтовано необхідність інтеграції концепцій вартісно-орієнтованого управління, збалансованої системи показників та інтелектуального капіталу для потреб вартісно-орієнтованого управління клієнтським капіталом підприємства. Встановлено, що перспектива «Клієнти», як складова стратегічної карти, містить основні (цілі, показники, заходи) та додаткові компоненти (завдання, цільові значення, бюджет). Класифіковано показники перспективи «Клієнти» на п’ять груп (ті, що характеризують: позицію підприємства на ринку; клієнтську базу підприємства; рівень задоволеності клієнтів підприємства; особливості пропозиції підприємства; надходження/видатки, пов’язані з клієнтами, та ефективність використання клієнтського капіталу підприємства), що дозволяє забезпечити їх взаємозв’язок зі стратегічними цілями підприємства в умовах впровадження збалансованої системи показників. Удосконалено процес вибору стратегічних цілей для перспективи «Клієнти» за допомогою використання виділених загальних напрямів розвитку, які об’єднують такі цілі за об’єктом управління та порядком їх реалізації в процесі управління клієнтським капіталом підприємства (напрям орієнтації на цільову аудиторію; напрям створення власної ціннісної пропозиції для клієнтів; напрям врахування результатів зворотного зв’язку з клієнтами; напрям підтвердження та покращання позиції підприємства на ринку; напрям ефективності використання клієнтського капіталу). Удосконалено процес впровадження збалансованої системи показників в діяльність підприємства в частині реалізації стратегії на основі використання стратегічних карт за допомогою програмного продукту «BSC Designer». Розроблено Звіт відповідальних осіб та служб щодо виявлення відхилень фактичних значень ключових показників ефективності перспективи «Клієнти», що сприяє підвищенню ефективності управління на базі сформованої стратегічної карти по підприємству в цілому та більш детальному аналізу управління клієнтським капіталом через перспективу «Клієнти».